以客戶為中心的企業品牌管理

品牌管理

對于所有經理而言,他們都將目光投向了長期客戶,而大多數人并沒有理解其邏輯含義。聽他們說話,您可能會聽到客戶,客戶,客戶。但是,看著他們行事,您會發現事實:這全都與品牌有關。在大多數大公司中,企業品牌管理仍然勝過客戶管理,而且這種關注與增長越來越不相容。

想一想美國汽車品牌奧茲莫比爾(Oldsmobile)的誕生,它比今天存在的任何其他品牌早。在1980年代,它在許多客戶中享有卓越的品牌資產。但是隨著世紀的流逝,熱愛老年人的人們正變得徹頭徹尾。母公司通用汽車負責該品牌的經理們意識到,保持市場份額意味著吸引年輕的購買者,不幸的是,這些購買者傾向于將品牌視為過時的品牌。我們都知道接下來會發生什么:1988年令人難忘的廣告活動,口號是“這不是你父親的奧茲莫比爾”。1990年,該公司的營銷人員不那么難忘,但同樣的道理,揭開了下一個信息:“新一代的老年人”。不管是否吸引人,這兩個競選活動都沒有時光倒流。到2000年,Oldsmobile的市場份額從1985年的6.9%驟降至1.6%。

汽車迷可能會為一個驕傲的老品牌的逝去而流淚,但我們對悲劇的看法卻有所不同。為什么通用汽車花了這么多年和那么多錢來重新定位和翻新這種疲憊的形象?為什么不讓年輕的買主走較少阻力的道路,轉向通用汽車公司穩定的另一個品牌,甚至推出適合他們口味的全新品牌?即使以犧牲品牌為代價來培養客戶,也肯定是獲得利潤的途徑。

我們當然知道為什么不這樣做。這是因為,在通用汽車等大型消費品公司中,品牌是存在的理由。它們是決策的重點和問責制的基礎。他們是領地,由工作量最大,預算最大的管理者經營。那些經理從來沒有因為縮水而得到回報。

我們建議對品牌管理進行徹底改造,使品牌服務于更大的目標:增加客戶權益。這并不意味著品牌變得不重要。引人注目的品牌形象對于贏得并保持客戶的貿易仍然至關重要。但這確實意味著從根本上改變管理層對與管理良好的品牌相關的目標,角色和指標的看法。這些變化將是您組織進行的最艱巨的工作。但是他們早就該了。


可以,我在品牌旁邊

當營銷人員專注于擴大客戶群(不一定是品牌)時,情況可能會大不相同。讓我們以娛樂世界為例,作者是歌曲作者和表演者喬治·克林頓。克林頓(Clinton)是放克的創始人之一,在1970年代吸引了唱片購買者的兩個不同領域的注意:主流聽眾喜歡用喇叭的聲樂,而進步聽眾則喜歡硬邊的放克。克林頓知道他的樂隊足夠出色,可以播放兩種音樂,但他意識到,風格之間的交替會混淆樂隊的形象,而且對觀眾的服務都不佳。解決方案很簡單。本質上,同一批音樂家以兩種不同的樂隊名稱錄制和表演:議會(當時的音樂針對大眾口味)和Funkadelic,當它是前衛的。盡管有些國會迷永遠不會聽Funkadelic的音樂,反之亦然,兩個樂隊都非常成功。關鍵是,克林頓并未嘗試通過擴展原始品牌來適應不同市場的口味,從而使自己的原始品牌成為一個大帳篷。他的品牌反映了客戶的身份,而不是樂隊成員的身份。

這種想法促使本田在美國開發和銷售the歌傳奇。與本田傳奇一樣,該車也在包括日本在內的大多數其他國家推出。但是該公司有充分的理由認為使用“國家”這個名稱不會成功。在1980年代,美國買家將本田品牌與經濟型汽車聯系在一起,遠遠超過了其他地方的買家。他們期望并信任該公司提供廉價,可靠(即使不是很令人興奮)的汽車。管理層決定改變品牌形象,而不是努力改變這種形象(這種形象在其他車型上為公司服務很好)。“ Ac歌”沒有與高端買家建立積極的關系,但也沒有克服的重擔。

本田成功的品牌戰略與大眾汽車最近對輝騰的失望形成鮮明對比。大眾汽車公司是全球知名度最高的品牌之一,在中低價位汽車的購買者中擁有極好的品牌資產。輝騰是一款高價位的豪華車,可以與寶馬和梅賽德斯這樣的標志性汽車競爭。對大眾而言,這輛車只是它已經引以為豪的工程技術的延伸。眾所周知,輝騰的客觀屬性(合身性,完成度,舒適性和力量)與其他豪華品牌具有競爭優勢。不幸的是,公司品牌的定義與其嚴格的生產者定義的不同,而不是客戶的定義。在奢侈品買家中,它幾乎沒有品牌資產。毫無疑問,這就是管理層的銷售預測如此有缺陷的原因。當輝騰在2003年在歐洲推出時,大眾汽車預計將售出15,000輛。幾個月后,它承認只有大約2500個。

最后,讓我們來看一個真正推動挑戰的例子。在日本,有一個名為WiLL的品牌,由消費品公司財團擁有和管理。這些公司在生產方面沒有什么共同之處。從汽車制造商豐田汽車到電子產品銷售商松下(Panasonic)到啤酒釀造商朝日(Asahi)不等。但是,他們在追求某些新的富裕人口方面有很多共同點。實際上,這個目標消費者群體(二十多歲或三十多歲的“新生代”女性喜歡“真正”有趣的事物)定義了WiLL品牌。WiLL網站(www.willshop.com)的設計完全專注于人口統計和心理分布較窄的地方。它融合了日文和英文的流行元素,時尚的調色板,奇特有趣的設計統一了各種產品。產品包括WiLL Vi(豐田制造的汽車),WiLL PC(由松下制造)和WiLL啤酒(由Asahi釀造)。從本質上講,這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的,因為,無論他們多么直視,他們中的任何一個人都不會在品牌推廣方面投入如此大的資金,而只涉及一個細分市場。為此,合作伙伴的名單以及提供的產品種類可能會改變,而WiLL品牌將保持強大地位,因為它的意義和價值源于客戶。和WiLL啤酒(朝日釀造的啤酒)。從本質上講,這些大品牌選擇成為他們共同擁有的品牌背后的自有品牌制造商。這是有道理的,因為,無論他們多么直視,他們中沒有一個人會投入如此大的精力進行品牌推廣,而只影響一個細分市場。為此,合作伙伴的名單以及提供的產品種類可能會改變,而WiLL品牌將保持強大地位,因為它的意義和價值源于客戶。和WiLL啤酒(朝日釀造的啤酒)。從本質上講,這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的,因為,無論他們多么直視,他們中沒有一個人會投入如此大的精力進行品牌推廣,而只影響一個細分市場。為此,合作伙伴的名單以及提供的產品種類可能會改變,而WiLL品牌將保持強大地位,因為它的意義和價值源于客戶。


客戶公平是重點

除了喬治·克林頓,本田和WiLL聯盟等有遠見的思想家外,當今大多數公司都在假設銷量會上升的前提下著手壯大自己的品牌。但是,要使公司隨著時間的推移而成功,就必須將重點轉移到最大限度地提高客戶的生命周期價值上,即客戶與公司建立關系期間,公司與給定客戶的交易產生的凈利潤。換句話說,公司必須專注于客戶資產(公司所有品牌的所有客戶的生命周期價值之和),而不是品牌資產(客戶對品牌無形品質(正面或負面)評估的總和)。盡管兩者經常并駕齊驅,但重要的是要記住,以品牌資產的最大利益行事不一定與以客戶資產的最大利益行事相同。

公司必須專注于客戶資產而不是品牌資產。

假設我們有一個客戶(我們叫她安),他傾向于偏愛我們當前的一個品牌,即品牌A。就Ann認為品牌A高于產品屬性的客觀價值而言,我們可以說它具有積極意義她的品牌資產。如果品牌A的資產凈值增加,安可能會更頻繁地購買它,并且每次購買量可能會更高。當然,這增加了安妮對公司的終身價值。但是,如果安厭倦了品牌A,會發生什么?還是品牌不再與她產生共鳴?如果我們能夠妥善管理客戶關系,我們可以向Ann介紹另一個與她的敏感性更相稱的品牌。實際上,我們應該愿意為品牌做任何必要的事情(包括用新的品牌替換它們)來維持我們的客戶關系。


品牌價值取決于客戶

了解品牌最重要的事情之一是其價值高度個性化。客戶可能會厭倦某個品牌,或者更迷戀某個品牌,而與其他客戶對此的反應方式無關。一位讀者將《華爾街日報》視為真相的巔峰之作。另一個人稱之為反動抹布。對于某些人來說,Stouffer攤位代表著品位和便利。對于其他人,反式脂肪和碳水化合物。在兩個極端之間是無限的灰色陰影。

然而,大多數營銷經理談論的是品牌的價值,就像它是堅實的,整體的一樣,他們使用品牌強度的概括指標來衡量品牌資產。這是所謂的“平均缺陷”的完美示例。他們獲得的價值幾乎沒有人適用,而且幾乎不是有用的管理工具。

我們對兩個城市的客戶進行了一項調查,以衡量五個行業中23個品牌的品牌資產。例如,查看分配給美國航空品牌的顧客的廣泛價值。(請參見展覽“客戶與品牌資產的差異”。)許多營銷決策都是從經理們認為是品牌優勢的地方出發的。將該值定義為平均值將導致許多客戶不正確的操作。

為品牌資產分配平均值是很危險的,因為它掩蓋了品牌價值是由客戶特異分配的事實。管理者開始相信,其品牌價值是內在的-就像項鏈上的鉆石一樣,該品牌具有客觀的內在價值。例如,我們知道有一家公司在試圖進軍南美市場時跌跌撞撞。它是世界上最大,最成功的品牌之一,其營銷經理認為其卓越的品牌資產是必然的。實際上,盡管該品牌傾向于在美國和許多其他國家/地區擁有很高的知名度,但南美洲的人們更喜歡本地品牌。由于銷售不佳而感到困惑,管理層似乎無法承認該品牌可能不是這樣的資產。


將品牌放在自己的位置

如果您接受管理的目標是增加客戶資產而不是品牌價值,并且品牌價值僅在高度個人層面上有意義,那么您可能會以截然不同的方式管理品牌。我們與領先公司制定以客戶為中心的品牌戰略的合作提出了七個與當前做法背道而馳的指令。


使品牌決策服從于有關客戶關系的決策

這意味著要創建或加強客戶群經理的角色,并為該職能而非傳統品牌經理分配資源。如果大客戶足夠重要,那么超越細分市場并將經理分配給特定客戶甚至更有意義。在企業對企業的世界中,這被稱為管理大客戶。愛立信(Ericsson)和IBM(IBM)之類的公司分配了客戶經理,并賦予他們對重要客戶進行營銷的廣泛權限。消費者公司也可以使用這種方法,圍繞客戶或客戶群進行組織。品牌經理仍將在營銷職能中發揮重要作用,但他們將依賴客戶群經理來分配資源。品牌管理將成為以團隊為導向的任務。


建立圍繞客戶群的品牌,而不是相反

某些產品(例如偉哥)天生就針對特定客戶群的需求。其他產品,例如曾經在芝加哥非裔美國人社區積極銷售的Black Pride啤酒,則是針對特定細分市場定位的非專利產品。寶潔(Procter&Gamble)銷售廣泛的肥皂品牌組合,每個品牌針對的是不同的心理或人口統計領域。它的洗衣粉(潮汐,增重,歡呼,象牙,大膽)與目標客戶群的區別也遠大于產品功能。世界上最大的女裝公司Liz Claiborne也同樣關注客戶。每個客戶群都有自己的命名品牌和個性。該公司生產用于職業女性的高端Dana Buchman品牌;時尚的Ellen Tracy品牌,適合精致卻休閑的女性;面向個人主義者的年輕高檔洗衣品牌;Liz Claiborne品牌的傳統休閑市場;以及伊麗莎白(Elizabeth)品牌的大碼女裝。這些系列在品牌,款式和款式上有很大區別,以至于很少有消費者知道它們是同一家公司生產的。


使您的品牌越窄越好

亨利·福特(Henry Ford)可能已經將T型車出售給了廣大消費者,但今天,有男女配方的維生素和適合拉丁美洲人,非裔美國人,女性,高爾夫球手,老年人和男同性戀者的電視頻道。隨著技術和客戶信息的進步使這種細分更加容易,這種趨勢可能會變得更加明顯。而且應該。如果客戶是中心客戶,那么品牌的目的應該是在經濟上可行的前提下滿足盡可能小的客戶群。考慮到出于自身的原因而需要一定的廣度這一事實,趨勢應該是隨著時間的推移逐漸縮小的品牌。更加嚴格的關注只能提高品牌在客戶眼中的清晰度和價值(請參見側欄“品牌有多大?”)。


根據客戶需求而不是組件相似性來計劃品牌擴展

許多公司都對品牌過度擴張感到內—-通常是因為他們根據新產品與舊產品的相似程度來評估擴展。相反,他們應該考慮兩種產品的客戶是否相似。顯然,試圖將品牌擴展到具有不同客戶的不同產品上沒有任何意義。但是,如果客戶之間的共同點很少,那么即使將品牌擴展到類似產品也不能很好地發揮作用。這是大眾對輝騰的錯誤。當公司在1981年進入個人計算機市場時,這也使IBM頭疼。當時人們普遍認為,IBM在計算機上的卓越品牌資產將保證其在PC市場上的統治地位。實際上,IBM的困難時期比預期的要困難得多。IBM PC的客戶(個人)與大型機的客戶(業務購買者)完全不同。個人計算機購買者對IBM的依戀程度要低得多,他們對蘋果,雅達利(Atari)和其他以前在計算市場上處于次要地位的競爭者的產品持開放態度。這為后來進入戴爾,康柏和惠普等個人計算機類別的成功者鋪平了道路。

如果顧客相似,即使產品不一樣,品牌推廣也更有可能成功。例如,維珍航空已擴展到各種不相關的產品,包括航空公司,音樂商店,軟飲料和手機。維珍航空產品的統一之處在于其高性價比,高品質以及吸引特定客戶群的時尚趣味形象。維珍客戶的這種心理相似性使該公司可以創建原本不起作用的品牌擴展。同樣,蒂芙尼(Tiffany’s)發現有可能從昂貴的珠寶擴展到昂貴的香水,因為兩種產品都吸引了富有的聲望購買者。迪士尼涉及的產品包括電影,酒店和游樂園。

但是,當產品和客戶都相似時,才能獲得最佳結果。這是行擴展名如此常見的原因之一。不難預測,不含咖啡因的可樂對于可口可樂來說很容易,或者Visa可以從信用卡擴展到借記卡。即使品牌擴展不只是線擴展,足夠相似的產品和相似的客戶也更有可能獲得成功。雅馬哈可以放心地從風琴到鋼琴再到吉他,因為它們都是樂器,并且都有相似的客戶。音樂家賦予雅馬哈鋼琴的品牌資產很容易擴展到吉他。


發展能力和思維定勢,將客戶轉移到公司的其他品牌

如果客戶與公司投資組合中的另一個品牌更自然地相配,那么絕對不合理地花費過多的錢來維持該品牌的客戶關系。品牌經理需要充分了解其客戶,以告知何時該移交客戶。在極端情況下,如果另一個品牌可以更好地培養人際關系并增加客戶資產,則公司甚至可能鼓勵一些客戶放棄他們忠實的品牌。例如,想象一下,萬豪經濟型酒店品牌Fairfield Inn的長期客戶。如果公司發現他很可能升級到更高價格的萬豪品牌,也許是通過分析客戶的購買歷史并將其與其他客戶的購物方式聯系起來的呢?在傳統的品牌管理下,什么也不會發生。Fairfield Inn將不惜一切代價挽留其客戶。但是我們大多數人都會同意,公司應該放棄與Fairfield Inn的品牌關系,以便與Marriott品牌建立更高價值的客戶關系。在實踐中,這意味著如果開始更頻繁,更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌,則應積極邀請符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌,也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動。未來利潤不是由Fairfield Inn的重復業務來驅動,而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅動。在實踐中,這意味著如果開始更頻繁,更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌,則應積極邀請符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌,也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動。未來的利潤不是由Fairfield Inn的重復業務來驅動,而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅動。在實踐中,這意味著如果開始更頻繁,更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌,則應積極邀請符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌,也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動。未來的利潤不是由Fairfield Inn的重復業務來驅動,而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅動。

品牌經理需要充分了解其客戶,以告知何時該移交客戶。


不要采取英勇措施

有時候,品牌對于客戶群來說就沒有吸引力了。扭轉這種印象可能很難做到。打個比方,假設您去放了兩個星期的暑假,將汽車留在家中,然后返回發現臭鼬跳入其中,噴了水,然后死了。考慮到您對汽車的投資及其更換成本,您將不遺余力地將氣味從汽車中清除。但是我們可以一定程度上告訴您,這將是一個失敗的事業。現在,假設這種揮之不去的惡臭使自己與您的品牌息息相關。您將在什么時候削減損失并投資新的損失?

對于折扣航空公司ValuJet而言,這一點正值該品牌開始建立動力之時。當1996年5月,其中一架客機墜毀,機上所有人員喪生時,ValuJet開創了輝煌的開始。美國國家運輸安全委員會(National Transportation Safety Board)指控ValuJet無法確保安全處理已使飛機著火并造成墜機的危險物質。沒問題:品牌很爛。ValuJet并沒有嘗試贖回它,而是放棄了這個名字。它與另一家航空公司AirTran合并,其機隊很快又以該品牌重新營業。目前,AirTran是為數不多的獲利的美國航空公司之一。

在ValuJet的情況下,這一決定似乎很明顯。不幸的是,大多數公司面臨的決策更像是通用汽車與Oldsmobile的決策。而且,請想一想,首先將麥考爾雜志重命名為Rosie的McCall,然后是Rosie所引起的焦慮(更不用說新公司破裂后的第二次猜測了)。現在,考慮一下瑪莎·斯圖爾特Omnimedia正在進行的討論。當公眾開始關注鈉過多的不良影響時,Nabisco逐步淘汰了Salty先生的品牌。在WorldCom標志上繪畫是一個容易的決定。但是,離開泰科的名字是否有意義?

品牌絕不能輕率地報廢,而公司應該只保留擁有熱情顧客的品牌,而不是感性的所有者或過于激進的品牌經理。如果公司的營銷資源由我們建議的客戶群經理而不是品牌經理控制,那么淘汰無效的品牌就更容易了。如果品牌經理控制資源,他們將對一個在特定細分市場失去競爭力的品牌堅持太久。少做些事情就像是個人的失敗。

如果品牌經理控制資源,他們將對失去影響的品牌堅持太久。


改變衡量品牌資產的方式

關注客戶資產并不意味著品牌資產不重要。相反,提高品牌資產仍然是最重要的營銷任務之一。這意味著需要對其進行可靠的測量和跟蹤。意識到品牌資產因客戶而異的情況,這項任務非常復雜,但并非不可能實現。在側欄“事物方案中的品牌資產”中,我們詳細描述了一種可行的方法。首先,它可以幫助經理了解客戶資產的驅動因素以及品牌資產對客戶購買決策的影響程度(在某些行業中比在其他行業中要嚴重得多)。然后,該方法包括對品牌資產驅動力的分析。

最重要的是,為了使度量真正有用,必須根據單個客戶計算品牌價值,并僅在最高級別上匯總。在其簡單性方面頗具誘惑力的替代方法是平均化與每個品牌驅動因素相關的度量。例如,公司長期以來根據識別度和召回率評估廣告的有效性。通常,他們根據平均值參考這些度量,以試圖將好廣告與差廣告區分開。但是有可能使用相同的數據集,將與每個人相關的度量與該人的品牌選擇相關聯。因為一個客戶樣本(可能會增加客戶小組數據或購買意愿數據)提供了有關品牌選擇和廣告的個人級別數據,所以這兩個指標可以進行統計相關。


克服盲點

我們建議的更改將在整個組織中引起反響,改變角色和職責,預算流程,績效評估系統等。只有在執行團隊方面也需要從根本上改變觀念時,這種基礎廣泛的重塑才有可能。學會駕駛的人們很快意識到自己有一個脆弱的區域,視力受到阻礙或遮擋。對于許多管理團隊而言,品牌是其中的盲點之一。高管們必須開始從客戶的角度更仔細地研究品牌管理問題。

在以客戶為中心的公司中,品牌很重要。但是它們并不重要。因此,公司無法結構化,人員配備化,動力十足地發展自己的品牌。糾正此焦點是高層管理人員的工作,只有高層管理人員才能做到。第一步是發展一個能干的客戶部門經理干部。第二種是將錢包繩交給他們。第三是使用針對客戶和品牌資產的可靠指標來跟蹤和獎勵他們的進度。進行這些調整,您將依次看到更改-起初是微妙的,但是隨著時間的流逝會發生很大的變化。您的員工會理解,品牌只是達到目的的一種手段,而目的就是這樣:與客戶建立和培養有利可圖的長期關系。

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